建筑工程造价据悉工程管理技术近些年来与日俱增地更新换代与日益复杂的商业环境，对于全过程工程咨询行业带来新的思考及挑战。这篇文章利用借鉴PRINCE2项目管理体系，对工程咨询单位在全过程咨询中的定位开展剖析，再结合国际全过程咨询的实践经验，归纳了进度管理中重要元素，阐释了怎样对项目进行有效地进度管理，强调了管理模型、管理理念、以及先进管理工具是提高进度管理效率的有效途径。
工程咨询团队在全过程工程项目中的角色：
在工程项目管理框架中，存在有不同层级意义上的项目经理，由业主层级到设计团队、监理团队、施工团队、专业分包等等，每一个层级的项目管理团队对于各自的工作目标相对地明确，而除了业主以外的管理层级对整体项目的意义和目的常常缺乏深刻的理解。并且，在个体目标与项目整体目标的碰撞与协作在日常的管理活动中很少能够获得满足。为了可以实现项目整体性的成功，有经验的项目经理人或者是项目团队被业主聘请为第三方对项目整体的架构与协作进行管理。在全过程项目管理中，项目管理团队会以整体项目目标作为优先级，按照业主的需要以及自身技术特长对项目各参建方进行管理与协调，这其中比较重要的一部分便是项目进度管理。
工程咨询进度管理的重要性以及面临的挑战
进度管理工作是项目管理体系中的三大重要元素之一，进度计划一般作为单个项目或者项目集的项目基准文件，在项目的全生命周期中，对各参与方或者对各项目的主要活动进行指导。一个项目进度计划其本身的质量与精度（以及项目进度监督维护计划的完备程度），能够很大程度上地决定一个项目最终是否可以顺利实施，以及进度推进的不理想会直接影响项目的质量水平、经济效益，甚至是会影响到项目的总体安全问题（有时候也会引发其他不确定的未知风险）。
在工程项目基本理论中，进度计划也是被认为最重要的项目依据文件，而进度计划文件自身也是带有的时间性和经济性，在项目推进的实际操作过程中项目经理所制定的项目进度计划经常会频遭多方的挑战。并且对实际操作中对进度计划的监督维护工作也造成了一定程度上的困难。这个根本原因之一能归结为项目团队的个体目标还没有被进行管理所造成的系统性混乱。为了能够解决这一问题，全过程咨询团队需要把各个团队子进度目标统筹，融合成一个基本一致的总体进度目标，进而在项目各层级内部形成合力，以驱动并维护项目的顺利推进。工程造价考
国际全过程咨询项目进度管理的经验分享、探索与启示
在“一带一路”的国家战略环境下，曾经在国际平台上进行为期3年的全过程项目管理工作，期间运用PMP/PRINCE2项目管理体系，以及使用CPM/PERT等进度管理工具，对项目各参与方进行分级，将项目的整体阶段进行切分，开展项目集的进度管理工作，而且业主对于项目进度也是有严格的要求。项目组也历经了各种进度管理的困难与挑战，在实践的过程中也遇到了现如今建筑咨询行业对于项目进度管理的理解和运用有着一定的局限性。
鉴于建筑业是属于我国的传统行业，行业的进步与发展也相比较趋向保守，工程行业人员的进度管理水平也是稍显欠缺，在国际上比较激烈的市场竞争环境中很容易处在不利地位。故此，如果相关企业期望对海外市场进行尝试，对从业人员的进度管理培训是少不了的。另外，尽管运用了当时较为先进的CPM/PERT技术，项目管理团队依然发现现阶段的技术水平没有办法全面覆盖全过程咨询的进度管理需求。因为全过程咨询的应用场景通常牵扯到项目前期启动及后期运维，这其中的界面交接工作也是会牵扯到最终的使用方（即高级用户），而高级用户对最终的项目交付有着极其重要的影响。而传统理解的项目管理仅仅局限于工程管理本身。因而在全过程咨询服务中，对进度管理的整体覆盖范围进行拓宽与探索，以及提升相关的认知水平是极为必要的。对于更加先进的进度管理技术理论，也应当在之后积极尝试及拓展。在国际市场上不断的尝试及学习过程中，团队对全过程项目进度管理进行了以下的总结。
探讨进度管理的矩阵管理模式及进度管理的分级策略
鉴于各参建方的目标一般会有差异，有必要对各方进度计划统筹。建议在项目正式启动前，首先对项目的相关方实行纵向分级，从而对项目进度计划进行横向分级，以便于运用矩阵式的管理体系，协助业主对项目整体进行管理。工程造价专科
进度管理中的纵向分解：利益相关方的分级
在对项目相关方进行纵向分级管理时，常规的分级方式为：“五方责任主体”（业主、勘察、设计、监理、施工）及其他，然而在全过程项目管理体系中，这种分级管理在实际操作过程中就会显得深度有所缺少，亦不具备“甲方”思维，很难满足业主方的日常管理需求。按照英国PRINCE2项目管理体系标准，这其中建议将计划相关的角色分为：公司或项目管理层、项目主管、高级用户、高级供应商、项目经理、小组经理、项目保证及项目支持。需要特别说明的是：公司或者项目管理层就是指业主方的高层；项目主管就是指业主的项目代表或者项目经理；高级用户就是指将来的运营方，项目经理通常是指咨询单位的项目管理团队；小组经理就是指负责项目生产的团队，能够包括设计、勘察、施工等单位。
尤其值得注意的是PRINCE2项目管理体系亦是明确了各个角色在计划主题中所对应的各种职责，比如：公司管理层应当设置容许偏差、以及审批突破容许偏差的例外计划等；项目主管应审批项目计划、为每个阶段审批阶段计划等；项目经理应该负责设计计划、准备项目计划阶段计划等（其他角色指责请参照PRINCE2项目管理体系）。按照这种科学的参与方分级，能够最大限度地做到每个角色在计划工作中的界面分割，而且可以保证项目经理在需要时可以得到相关方的必要资源与帮助。
进度管理中的横向分解：进度计划的分类
在对项目进度计划进行横向分解时，建议将进度计划分类为启动计划、项目计划、阶段计划、小组计划及例外计划。在以往的操作过程中，当业主要求项目管理团队对整个项目的进度进行编排，进度计划在被编制完成并执行的1~2个月的时间周期内，进度计划通常是在允许偏差范围之内的，然而监控时间超过1~2个月后，项目也会随着项目环境因素的变化而产生变更或其他的风险，进而对项目进度产生极大的偏差甚至是颠覆。这是由于涉及到长远的将来时间，编制计划就会变得比较困难，而反复的对进度进行调整，亦会导致项目管理团队在编排进度计划的工作上消耗过多的时间，同时还会受到项目利益相关方的极大挑战，这类挑战在全过程项目的过程中愈发体现。工程造价招聘
为解决这个困境，项目经理建议在项目开始前需要和业主方充分交流，根据已知的项目描述、可用资源，对项目进行阶段划分（比如：启动、交付、收尾；启动、勘察、设计、施工、验收），设置比较合理的里程碑时间，并且对后期整体计划展开大致的描绘（不需要进行细化），在这里产生的计划便是项目计划。并且，项目经理应当按照项目主管所审批的项目计划，对当前阶段的进度计划进行编制并细化，这时的第一阶段进度计划为项目启动计划。每一个阶段的进度计划会在收尾阶段进行评估，而且由项目经理编制下一阶段的详细计划，然后由项目主管（业主）进行审批。另外，在每一个阶段的末尾，项目经理会协助项目主管对进度的偏差值进行审核，倘若阶段偏差值超过之前项目主管设定的进度偏差上限，项目经理必须要编制例外计划，然后由项目主管审批例外计划对后续阶段项目进度进行压缩，保证总体时间进度。如果总体时间进度受到挑战，项目主管必须要向业主公司高层进行请示，是否对项目时间目标进行调整。除此以外，小组计划即每一个工作单位的工作包，比如施工单位的小组计划便是施工计划；设计单位的小组计划便是设计计划，每一个小组计划需要遵从于当前的阶段计划，而阶段计划需要遵从于项目计划。因此，构成了各层级计划的横向闭环，以及将相应计划任务落实到了项目相关方。在完成了进度管理的横向及竖向划分后，项目管理团队就能够运用相应的项目进度管理工具对项目进行精准的管理。
进度管理工具：从甘特图、CPM、PERT到关键链技术
项目管理的概念最早是起源于美国，亦衍生出各种项目进度管理工具，这其中最早的技术是由美国人Gantt提出的甘特图技术。1956年，美国杜邦公司研发了关键路径法（CPM），其通过网络逻辑法，对于每项工序的时间进行管理。1958年，美国海军特种计划局提出了计划评审技术（PERT或项目进度网络图），其根据工作包相互关系，找出关键路径以及确定期望的项目完成时间。工程造价网
在近些年来，伴随中国对于项目管理技术的不断尝试和运用，有可观数量的项目已经充分结合甘特图技术、关键路径技术、项目进度网络图技术对项目进度进行总体把控。然而在项目推进的过程中，我们也发现了CPM/PERT的应用也是有一定局限性的。因为，CPM/PERT技术过度注重工作包之间的逻辑关系，而忽视了项目的资源限制，进而导致多数情况下CPM/PERT制定的进度计划过于不切实际。
以色列企业管理大师及物理学家，高德拉特博士，在其“关键链”技术中给出了一种答案。关键链技术基于“制约法”（TOC，Theory of Constraints）理论，项目管理者能够按照不同项目所限制的资源，对项目进度进行管控，以防止进度管理中可能发生的不利情况，如果超越进度预期或者超越成本预期。运用关键链技术不仅能够确保工期降低成本，也能够帮助业主企业改善管理结构。现如今，关键链技术在国内的建筑项目中运用比较少，对于关键链技术在国内的发展与运用有待进一步的深入研究与运用。
进度管理是项目管理的重要核心管理部分之一，被项目利益相关方关注甚多，对项目的成败也可起到决定性的作用，特别是在重大重点项目中，传统的管理理念过分注重单个工作包的逻辑关系，而合适的管理模型能够帮助项目团队更好地推进进度管理工作。利用借鉴PRINCE2的管理体系与传统项目管理体系相结合，能够更好地服务于全过程工程项目进度管理活动。而且，CPM/PERT技术已经在我国建筑行业中趋近成熟，以及新兴的“关键链”技术也是有待于进一步的推广以及应用。工程造价咨询公司
